Fue hace poco tiempo en una conferencia en una escuela de negocios. Allí el presidente para América del Norte de una de las mayores compañías de consumo del mundo presentaba los resultados del último ejercicio y realizaba algunas reflexiones sobre la empresa y la vida del directivo. En un momento determinado alguien le preguntó por un dato:

– ¿Cuántas personas dependen de ti?

La respuesta fue exacta:

– 28.000 personas.

Nos quedamos pensativos cavilando la respuesta: ¿es posible dirigir a tanta gente?

Sucede que cuando una persona está en una posición alta en una compañía, o cuando dirige un departamento numeroso, tiene la sensación, porque es verdad, de que toda la gente depende de él y de que él es jefe de todos. La razón es evidente: hay que cumplir unos objetivos, y para lograrlos se cuenta con todas las personas del departamento. Él es el responsable de los objetivos y, por tanto, de las personas que ayudarán a alcanzarlos.

¿Quién no ha oído la siguiente queja en el ámbito empresarial?

– “Yo ya no sé qué hacer: mi jefe me dice una cosa y fulanito/a -el jefe del departamento, de la sección o de la división- me dice lo contrario”.

Este tipo de comentarios se oyen todos los días en las empresas. A veces son indicaciones netamente contrapuestas; otras veces la falta de tiempo imposibilita cumplir las dos indicaciones aunque no sean del todo incompatibles. ¿Es posible evitar estas situaciones de conflicto?

Hay que saber actuar con prudencia y no es fácil de aplicar, sobre todo cuando la vida aprieta. La falta de prudencia puede poner a gente del equipo en la tesitura de no saber a quien hacer caso o por donde tirar.

Como norma general hay que respetar a los mandos intermedios, aunque pueda ser en ocasiones costoso. Si no se respeta el organigrama perdemos autoridad nosotros y se la hacemos perder a los mandos intermedios que, de una manera u otra, dependen de nosotros.

Además, quien debe de reafirmar la autoridad de sus mandos intermedios es el jefe de todos (lo que en el mundo anglosajón se conoce como empowerment). Hay que ser coherente con el papel de dirección encomendado y todo sin salirse del ámbito y afirmando a otros en su autoridad. Si no se hace así, el desconcierto, la desorganización y la ineficacia harán mella en el equipo y, finalmente, en la organización. Puentear a los mandos intermedios, trae consecuencias nefastas. Después recuperar el desorden se hace muy costoso.

Y es que, como todos sabemos, es mucho más difícil crear un equipo que destruirlo.