INCAPACIDAD PARA DESPEDIR

Automotivacion

En el artículo titulado “Echar gente” hemos cargado un poco la mano con la intención de reflejar las drásticas consecuencias de “utilizar alegremente” a las personas para “animar” la cuenta de resultados y hemos visto que los resultados son muy negativos. Pero también pueden ser igualmente perjudiciales, tanto para la cuenta de resultados como para las personas, cuando sucede el defecto contrario; es decir, cuando el directivo no utiliza adecuadamente las políticas de RRHH para despedir o transferir a quienes debería. 

Aunque existen directivos excesivamente paternalistas que sufren una barbaridad para tomar decisiones que afectan negativamente a las personas, en general, los casos que resultan evidentes se gestionan correctamente por la vía del despido procedente. Por eso, no nos referiremos en este capítulo a aquellas personas que hacen mal su trabajo o que no cumplen el contrato. Tampoco nos referiremos a aquellas que, de modo continuado, obtienen peores resultados de los esperados. Para estos casos, seguro que existen mecanismos dentro de la empresa que habrá que aplicar. En algunos casos servirán para que el empleado reaccione; en otros, el final de la historia será una carta de despido.

Nos referiremos a aquellos empleados que no lo hacen mal, pero tampoco lo hacen excesivamente bien; parece que se esfuerzan y también parece que no es lo suyo. En este otro campo, hay directivos que son casi incapaces de tomar decisiones. Esta deficiencia del directivo se manifiesta fundamentalmente en el terreno de personal. Poner a una persona en la calle no es fácil y no se debe hacer sin considerar las cosas detenidamente. Pero una vez que se ha llevado a cabo ese análisis y se ha visto que, por la razón que sea, lo mejor es prescindir de ella, lo que hay que hacer es ejecutar la decisión, con determinación. Si no se actúa con la debida diligencia, se puede estar haciendo daño al equipo. Además, se les puede confundir profesionalmente de una manera grave, desorientando toda su carrera profesional de por vida.

Hemos conocido casos de personas que se dedican a la venta, que sus jefes nos han dicho que no tienen perfil de vendedores.

“Lleva tantos años vendiendo y ha tenido tantos jefes distintos que, ¿cómo le voy a decir yo ahora que no vale? Además el está convencido de que es un gran vendedor… y tiene motivos: ¡nunca nadie le ha dicho lo contrario!”, nos decía el nuevo jefe de ventas de una zona.

El primer jefe que tuvo debió de decirle que lo suyo no era la venta, pero no se lo dijo. El segundo tampoco. Les faltó atrevimiento, arrojo, determinación. El resultado es que, con el paso del tiempo, se tienen en el equipo una serie de vendedores que llevan mucho tiempo dedicados a vender, pero que no tienen el perfil de vendedores. No sirven. ¿Y quién les puede decir ahora algo?

Se puede ver con claridad que se ha hecho un flaco favor a esas personas. Y, dicho sea de paso, al jefe que actualmente tienen se le ha puesto en una situación desagradable que podría haber sido evitada si en su momento se hubieran tomado las medidas oportunas.

Es muy importante, para una persona que lleva equipos, saber dar orientaciones precisas y claras, especialmente a aquellos que están empezando su carrera profesional. Orientar profesionalmente con fortaleza: es una responsabilidad de la que no pueden abdicar, forma parte de su trabajo y es un deber de justicia. Si alguien no vale, hay que hacérselo saber; si no trabaja bien, hay que actuar con determinación; si tiene cualidades para otro trabajo, es obligación del directivo facilitar el cambio.

¡Cuántas personas se dedican a tareas para las que claramente no tienen el perfil adecuado, porque nadie en un momento dado les dijo que lo suyo no era eso!

Todos hemos conocido a profesores que no deberían dedicarse a la enseñanza y lo están haciendo. ¡Cuánto lo hemos lamentado mientras estábamos en el colegio y en la universidad! ¡Si alguien les hubiera dicho en su momento: “Mira que esto no es lo tuyo”; hubiéramos sido más felices, nosotros y ellos! No olvidemos que, antes o después, todo el mundo se da cuenta de si está haciendo aquello para lo que sirve. A veces para darnos cuenta -para conocernos mejor- necesitamos ayuda de fuera, alguien distinto de nosotros mismos que nos vea con ojos objetivos; también son útiles y valiosas las evaluaciones bien diseñadas y bien implementadas. Y todo este feedback hay que darlo cuanto antes: es muy frustrante caer en la cuenta de la falta de idoneidad personal cuando ya no tiene remedio porque la edad no tiene marcha atrás.

Ahora que es tan frecuente tener becarios en las compañías, la labor del mentor que se les asigna de darles orientación profesional es fundamental. Que se conozcan como profesionales. Que sepan cuáles son sus capacidades, sus competencias, sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Es una forma de hacerlos más eficaces, de que el sentimiento de logro -¡tan importante!- esté más cercano a ellos a lo largo de su carrera profesional. También es una manera de quitar problemas a los directivos que los tengan que dirigir posteriormente.

Echar a gente a veces es un favor que poca gente puede hacer: sólo los directivos que verdaderamente conocen a su gente y quieren lo mejor para ellos.

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