TRABAJAR BIEN NO ES SÓLO CUMPLIR OBJETIVOS

“Grabadlo en vuestras cabezas: Lo importante es dar buenos resultados financieros. A mí me evalúan y retribuyen en función de ello. Lo demás es secundario. No quiere decir que no sea importante; es muy importante, pero no es fundamental. Lo único fundamental es la cuenta de resultados. Después de muchos años trabajando, os puedo decir que la realidad es así. Y quien diga lo contrario, miente.”

Decía un Director General de una gran compañía en una sesión con jóvenes profesionales. 

Y otro:

“Yo tengo dos objetivos. Y sólo dos: Aumentar el EBITDA e incrementar las ventas. El resto de cosas pueden salir mal y os aseguro que, al final del día, no pasará nada. Ahora bien, si alguno de estos dos indicadores disminuye, a mi me cortan la cabeza.”

Y así cientos y cientos. Y es que -por qué negarlo- muchas empresas están configuradas para asfixiar al directivo. La presión sobre los resultados es tremenda. Los bonus y promociones dependen de ellos. Y éstos son los mensajes que calan en la médula directiva. El resto pasa a un segundo plano. 

Por eso hay muchos directivos que creen que son unos buenos trabajadores, si cumplen unos objetivos, lo cual aun pudiendo ser cierto, no deja de ser un reduccionismo. A veces el razonamiento es más sofisticado y piensan que, como ocupan una posición de cierto relieve en la corporación, su posición es una manifestación de que son buenos trabajadores. Nada más lejos de la realidad.

No estamos hablando de ser eficaces; estamos hablando de ser buenos trabajadores que es un concepto más amplio que incluye la eficacia. El mero conocimiento no asegura el éxito en la práctica; por eso, para ser un buen trabajador hay que tener un conocimiento teórico y práctico de lo que se realiza. 

Como es sabido, la función directiva tiene también unos aspectos técnicos (el director financiero sabrá de finanzas y economía; el comercial, de técnicas de venta y estrategias comerciales…) que se conjugan con aspectos relacionados con la ciencia de la dirección de personas. Por eso, también será responsabilidad del directivo crear un equipo profesional competente y un clima favorable; así como procurar transmitir una visión de conjunto, cohesión, unidad y sentido del trabajo en su departamento. 

Las dos patas son igualmente necesarias e importantes y de la misma manera que va actualizando su conocimiento técnico, también debería poner al día su conocimiento como manager. Esta tarea es imprescindible y no se debe fiar todo a lo que el Departamento de Formación de la compañía ofrezca en la intranet.  Hay que saber proponer con los pies en el suelo, pero con ambición. El directivo tiene que llevar las riendas de la formación de sus colaboradores, e incluso de la suya propia. Luego, habrá que invertir el tiempo necesario. 

Tan grave es que el director financiero no sepa qué es el cash flow operativo, como que no sepa como ayudar a un analista de su departamento que atraviesa un bache profesional. Puede parecer un poco duro, pero hay que ser tajantes: o uno se forma, o cada vez será peor directivo.

Pero ¡ojo!, la formación es una condición necesaria, pero no suficiente. Además de tener conocimientos, hay que saber aplicar esos conocimientos y aplicarlos de una manera óptima. No sólo hay que saber lo suficiente para trabajar bien, sino que hay trabajar de la mejor manera posible. Una organización que tiene inculcada la cultura de las cosas bien hechas en cada uno de sus miembros, tiene una ventaja descomunal con respecto al resto. No hay escapes por donde se pierde el dinero, no hay desagües. Y el trabajo bien hecho continuado tiene su premio, es rentable. Ya lo decía Ovidio: “La gota horada la piedra no por su fuerza sino por su constancia.” No se trata de ser unos maniáticos de lo perfecto, sino de no ser unos atolondrados. La persona que se acostumbra al atolondramiento, empieza no valorando lo que le rodea y termina utilizándolo todo, ya sean personas o cosas. La utilización de las personas está muy relacionada con no haber tenido una formación adecuada en la dirección de personas. Como siempre, primero va la persona y luego la persona como trabajador.

Ya tenemos los dos ingredientes para trabajar bien, pero falta uno que lo condimenta todo: la rectitud de intención que permea todas las acciones. Un buen trabajador no debe trabajar solo por motivos económicos. Todos tienen una noble respuesta a la pregunta ¿Yo para qué trabajo?

Resumiendo, trabajar bien requiere hacerlo bien como técnico y como jefe y con rectitud de intención. Después de esto vendrán los resultados. Pero después, y no antes. ¡Cuántos malos jefes dan buenos resultados! Por eso a nuestros amigos directivos del principio les diríamos: si de verdad pensáis que los resultados financieros es lo único que importa, nunca seréis buenos jefes, por mucho que ocupéis altos cargos en las organizaciones.

Cuando uno encuentra un manager con estas competencias, no ha encontrado a un directivo, ha encontrado a un futuro líder.

El principio y el desarrollo de muchas crisis por las que pasan las organizaciones es la excesiva preocupación por lo económico. La avaricia, para ser claros.

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